Près de 60 % des managers en France déclarent ne pas se sentir à l’aise dans le rôle d’accompagnement des collaborateurs, selon une étude BVA. Pourtant, la plupart reconnaissent la nécessité de renforcer l’engagement et l’autonomie au sein de leurs équipes.
Les dispositifs de formation et de coaching se multiplient dans les entreprises, tentant d’insuffler un nouvel élan au management. Mais la greffe prend lentement. Pour nombre de cadres, le coaching reste associé à la sphère du développement personnel, loin des préoccupations de performance collective. Cette vision, pourtant, se heurte à la réalité du terrain : les attentes évoluent, et l’accompagnement individualisé s’impose peu à peu dans l’univers managérial.
Plan de l'article
- Managers et coaching : un duo sous tension dans l’entreprise actuelle
- Pourquoi l’encadrement des équipes suscite-t-il tant d’hésitations chez les managers ?
- Freins psychologiques, organisationnels et culturels : le vrai visage des résistances
- Vers une nouvelle culture managériale : comment le coaching peut transformer la posture des cadres
Managers et coaching : un duo sous tension dans l’entreprise actuelle
Le coaching de managers progresse dans les organisations, mais la relation entre manager et coach professionnel n’a rien d’évident. L’accompagnement des managers s’affirme comme un véritable levier pour renforcer la performance et le bien-être des équipes. Selon le rapport OPIIEC, cette dynamique répond à la transformation en profondeur des pratiques, mais aussi à la volonté de mieux concilier vie professionnelle et personnelle.
Face à la complexité croissante des organisations, on demande au manager d’endosser un nouveau costume : celui de manager-coach. Ce rôle exige bien plus que la supervision classique. Il faut savoir animer, soutenir les collaborateurs, révéler les talents et les potentiels, qu’ils soient individuels ou collectifs. Le coaching professionnel ne s’adresse pas qu’aux managers en difficulté. Même les cadres aguerris, ou ceux qui accompagnent de grands changements, y ont recours pour affiner leur leadership.
Voici quelques problématiques fréquemment abordées par les managers lorsqu’ils travaillent avec un coach professionnel :
- Gestion du stress et adaptation au changement
- Recherche d’autonomie et développement des soft skills
- Accompagnement de la performance managériale
Le coach professionnel agit comme un catalyseur : il ne prend la place ni du consultant ni du supérieur hiérarchique. Son rôle consiste à clarifier les objectifs, structurer la réflexion et aider à faire émerger des solutions qui collent à la réalité du terrain. L’entreprise attend du manager qu’il affirme sa posture, qu’il sache décider et accompagner, tout en diffusant une culture managériale qui favorise autonomie et confiance.
Pourquoi l’encadrement des équipes suscite-t-il tant d’hésitations chez les managers ?
S’engager pleinement dans le management d’équipe confronte le manager à des dilemmes bien réels. On ne lui demande plus simplement de diriger. Il doit composer avec la singularité de chaque collaborateur, encourager l’expression des compétences et dynamiser le collectif, sans perdre pour autant la légitimité de sa fonction. Cette tension permanente peut freiner l’envie d’oser une posture différente.
Adopter la posture de manager-coach, c’est jongler entre autorité, écoute et accompagnement. Certains redoutent d’y laisser une part de leur position, d’autres hésitent, ne sachant plus où commence le coaching et où s’arrête le management classique. La légitimité du manager se construit dans l’action, mais peut vaciller à l’instant où il s’aventure hors des sentiers battus. Les retours d’expérience sont éloquents : si la formation au rôle de manager-coach fait progresser les mentalités, elle ne lève pas tous les doutes d’un claquement de doigts.
Un problème persiste : la préparation fait souvent défaut. Beaucoup de cadres n’ont pas reçu de véritable formation à l’accompagnement, et peinent à adopter les réflexes attendus. L’apprentissage du savoir-être, écoute, reformulation, juste distance, demande du temps et de la méthode. D’après l’OPIIEC, le sentiment d’illégitimité, la quête de repères clairs et la crainte du jugement freinent la mise en pratique.
Quelques points de vigilance s’imposent lorsque l’entreprise souhaite faire évoluer la posture de ses managers :
- La posture de manager-coach n’est pas universelle ni systématique.
- Le manager doit rester garant de sa mission et de ses responsabilités.
- Former, s’observer en situation et expérimenter de nouvelles approches aident à intégrer ces nouveaux repères.
Freins psychologiques, organisationnels et culturels : le vrai visage des résistances
La réalité, c’est que de nombreux managers peinent à se glisser dans la peau du coach. Les résistances psychologiques s’invitent d’abord : peur de perdre la main sur le collectif, crainte d’exposer ses propres doutes, fragilisation de la légitimité. Passer d’un mode directif à une posture d’accompagnement interroge la répartition du pouvoir et la gestion des émotions, d’autant plus lorsque la pression du résultat reste la norme.
Les difficultés ne s’arrêtent pas à la sphère individuelle. Du côté organisationnel, la complexité des structures et la multiplication des priorités pèsent lourd. Beaucoup de managers, déjà pris par un agenda surchargé, évoquent le manque de temps et de moyens. Même si le coaching de managers s’impose comme solution pour gérer le stress ou accompagner les transitions, il se heurte au quotidien à des emplois du temps serrés et à des habitudes bien ancrées.
La culture d’entreprise joue un rôle de filtre puissant. Dans certaines structures, l’attachement au modèle hiérarchique vertical ralentit la transformation. Le contrôle demeure la norme, la parole sur les émotions reste rare, et l’idée même de coaching professionnel suscite parfois la méfiance. Malgré une demande croissante, révélée par l’OPIIEC, les changements de pratiques se heurtent à des résistances tenaces, héritées d’une histoire managériale encore marquée par la verticalité.
Pour mieux cerner la nature de ces résistances, trois axes reviennent fréquemment :
- Blocages émotionnels persistants
- Organisation du travail peu flexible
- Culture managériale parfois figée
La technique de dépolarisation, élaborée par Pierre David, ouvre de nouvelles perspectives. En travaillant sur la gestion des émotions, elle montre comment le coaching de managers peut accompagner le changement, à condition que l’entreprise accepte de se remettre en question et d’ajuster ses propres repères.
Vers une nouvelle culture managériale : comment le coaching peut transformer la posture des cadres
Dans l’entreprise, l’avènement du manager-coach traduit un basculement dans la façon de concevoir l’autorité et la relation aux équipes. Les organisations qui investissent dans le coaching professionnel cherchent à dépasser le schéma classique du contrôle pour installer une dynamique où l’accompagnement et la responsabilisation deviennent des marqueurs forts. Le manager n’est plus cantonné au rôle de décideur : il s’efforce de soutenir l’autonomie de ses collaborateurs, de stimuler la prise d’initiative.
Le manager-coach s’appuie sur des outils concrets : écoute active, questions ouvertes, bienveillance assumée. Il ne livre pas de solutions prêtes à l’emploi, mais aide chacun à découvrir ses propres leviers de progression. Cette démarche suppose un vrai travail sur la confiance et la motivation, des moteurs clés pour une performance durable et un climat de travail apaisé. Maurice Thévenet, spécialiste du management, rappelle que la réussite du coaching s’appuie sur la capacité du manager à clarifier les objectifs, structurer le suivi, et mesurer les avancées concrètes.
Les études de l’OPIIEC mettent en avant plusieurs axes de transformation rendus possibles par le coaching :
- Développement du leadership
- Amélioration des relations interpersonnelles
- Gestion du changement
- Clarification des objectifs professionnels
Ces dimensions illustrent l’impact réel du coaching sur la mutation des pratiques managériales. Plutôt que d’imposer une méthode unique, le coach professionnel aide chaque manager à tracer sa propre trajectoire, tout en consolidant la cohésion et la dynamique collective. La route reste semée d’embûches, mais pour ceux qui osent s’y engager, une autre façon de manager devient possible.
